Le management le plus communément admis a été celui de l’autorité hiérarchique et/ou de compétence.
Puis, plus ou moins rapidement, nous nous sommes dirigés vers un management axé sur le leadership, et l’équipe.
Récemment, on parle plutôt d’un management de processus (organisation matricielle ou neuronale).
Déjà, le dirigeant n’est plus une personne instituée, mais qu’un acteur dans une organisation dont le rôle a évolué.
Quels ont été les facteurs de cette évolution ? Les dirigeants interviewés se sont accordés sur les points suivants :
1- L’accélération des processus
On avait le temps de mettre en forme un nouveau produit et de mettre en « ligne de bataille » les équipes, souvenez-vous du lancement de la R5, des « voitures à vivre » de Renault, ou des paquebots sortant de Saint-Nazaire, des trains des Batignolles ou du « casse-croûte » de la BN. L’important était de maîtriser la production et les coûts.
Le temps était certes un facteur essentiel mais le « bel ouvrage » primait. Aujourd’hui, ces critères sont toujours valables. II faut y ajouter le délai de mise à disposition devenu primordial.
La sélection ou le choix de tel ou tel fabricant est lié(e) à sa capacité à livrer à temps sa quote-part du produit, avec en contrepartie une montée des niveaux de qualité. Produire le bon produit n’est plus suffisant !
2- L’accélération de la complexité des demandes du marche
La globalisation et l’émergence du marché asiatique nous obligent à fabriquer en Asie et, dans bien des cas, à assembler en France. Les opérateurs ont grossi, avec des tailles considérables. Ils réduisent leur nombre de fournisseurs pour ne pas exploser dans le gigantisme.
Ces derniers, pour répondre aux appels d’offres, doivent passer par une taille critique ; d’où les pôles de compétitivité, les regroupements d’entreprises et autres groupements d’achat. Pour de nouveaux marchés, il est nécessaire de s’allier pour pouvoir répondre à la demande car celle-ci dépasse le plus souvent ce qu’une seule société peut y faire ! Regardons, par exemple, les groupements qui se constituent pour répondre au marché de l’éolien.
Produire des rames de TGV ou TER, nécessitent d’apporter à un moment T, non seulement sa propre fabrication, mais également celles d’une ou plusieurs autres entreprises. II faut livrer un produit assemblé à temps, sous sa responsabilité, en conformité avec le cahier des charges fourni.
On s’entoure de sous-traitants spécialisés pour démultiplier les capacités d’exécution. Cela se traduit par la modification fréquente des processus de fabrication. Pour accéder à cette soustraitance, il est nécessaire d’être référencé – qualifié – audité sur ses processus.
3 – L’accélération de la prise en compte de l’humain
Nous ne pouvons plus être dans la continuité d’une vision ou d’un Plan, mais dans notre capacité à anticiper I’évolution de son marché. L’impact de la globalisation nous a fait sortir de notre environnement très contrôlé, pour aller vers un environnement en mutation permanente, qui met les collaborateurs en situation de « peur du changement » et de stress permanent. Le coaching a trouvé sa source dans cet inconfort.
La génération Y n’est que l’effet miroir de notre complexité, d’où : Individualisme, Connections, Impatience et Inventivité. Tous nos repères ont explosé en 2010. Devant l’avalanche de situations déstabilisantes, nous devons rassurer, expliquer, conserver nos savoir-faire. Comment expliquer que ce qui a été fait il y a trois mois, doit aujourd’hui changer ? Comment justifier une énième réorganisation, un énième plan social, sans être persuadé que c’est le dernier ?
Licencier ou maintenir en formation, pour ne pas perdre les compétences clés ? Comment rester attractif vis-à-vis de son personnel ? Toutes ces contradictions sont humainement difficiles à gérer pour chacun d’entre nous.
4 – La dégradation des éléments permettant d’avoir une bonne visibilité
Portés par la spirale de perte de confiance et de crise, jusqu’où sommes-nous capables de nous projeter ? D’anticiper les futurs besoins, sans se tromper ! D’investir ? De quoi sommes-nous suffisamment sûrs aujourd’hui pour engager notre entreprise ? De l’évolution du marché ? De celles de nos clients ? De nos machines ? De la pérennité de nos offres ? De nos produits ? De notre banquier ? De nos élus ? De l’Europe ? N’ayant plus de vision claire de ce que sera le marché à un ou deux ans, quel message (rassurant) transmettre à nos équipes, sans perdre de la crédibilité ?
Comment les dirigeants interrogé ont-ils pris en compte ces accelérations,
et leurs effets ?
Hubert de Boisredon – Armor
« Une forte écoute des uns vis-à-vis des autres »
«On ne pouvait plus subir, il fallait donc redevenir des acteurs responsables. L’évolution a été forte dans les modes de management ; au niveau du dirigeant d’abord, ce n’est pas le sauveur, l’homme qui sait ce qui doit être fait, l’ultime rempart vers qui on se tourne. C’est avant tout le principal coach de l’entreprise, celui qui donne le sens, la direction, qui encourage et qui, par ses choix (décisions), donne la cohérence.
Son équipe de direction est co-responsable à l’égard des salariés et de l’actionnariat. Les aléas de I’entreprise doivent être connus de tous. Tous peuvent apporter une solution (école de formation interne à l’entreprise)». Hubert de Boisredon veille également à développer des projets transversaux, notamment avec la génération Y, friande d’autonomie, de reconnaissance et de nouveaux challenges.
Le projet d’entreprise a été revu en conséquence, à partir d’un travail collectif, partagé par le plus grand nombre, qui sert régulièrement d’indicateur d’évolution. Faisons-nous bien tout ce que nous avons dit collectivement et individuellement ? Des plans d’actions sont déclinés pour corriger ce qui n’est pas acquis dans les comportements quotidiens.
> Génération Y, résolument moteur de performance
Entreprises 44 : Catherine Tanguy, vous êtes codirigeante de FAROS Institut à Nantes et une des spécialistes de l’intégration des jeunes dans l’entreprise, comment qualifieriez-vous cette génération ?
Je ne vais pas revenir sur les caractéristiques des Y, oui ils sont impatients, connectés, ils souhaitent vivre des expériences professionnelles riches, et non, dans cette génération, le travail n’est pas l’unique moteur de leurs vies. Mais il n’est pas tant intéressant de caractériser que de tirer parti de cette rencontre avec une génération qui bouscule les codes en entreprise et interroge les cadres de fonctionnement et le sens.
Vous voulez dire que cette rencontre peut être une chance pour les entreprises ?
Et comment ! Si aujourd’hui les entreprises ne s’interrogent pas sur la manière dont elles s’organisent pour produire, piloter, créer de la valeur ajoutée, innover et promouvoir leur savoir-faire, l’environnement le fera pour elles, ou contre elles.
Ce changement culturel provoque des points de frottements dans les organisations, voire même des tensions intergénérationnelles, de nombreux exemples dans l’ouvrage que vous avez coécrit avec Daniel Ollivier en attestent. Que faut-il faire concrètement ?
D’une part, il est urgent de lever bon nombre de fausses interprétations de part et d’autre des générations. Par exemple, une jeune personne pose des questions sur les conditions de travail lors de son entretien d’embauche. La plupart du temps, les aînés vont mettre en doute sa motivation à travailler, alors que les jeunes gens ont besoin de partir sur des bases saines et de clarifier les termes du contrat, un concept qui leur est cher depuis qu’ils sont tout petits … pas du tout un signe de démotivation !
D’autre part, les contradictions sont les bienvenues, car ce sont des percées potentielles :je continue à être bluffée de constater comment les sept points de frictions, points de contradictions par excellence, entre les Y et les générations précédentes sont en fait tous de vrais leviers de performance : les entreprises qui en profitent se développent et progressent.
II suffit de poser des diagnostics plus justes, d’être prêts à bouger les lignes et de s’appuyer sur les forces du transgénérationnel. C’est ce à quoi nous devrions tous aspirer. C’est l’essence même du coaching !
Co-auteur de Génération Y mode d’emploi, éditions De Boeck 2008, 2e édition actualisée et enrichie en juillet 201 1.
Henri-Bruno Levesque – Theam
« Être au contact des acteurs externes et internes »
(réduction de 60% du chiffre d’affaires en 2009/10). Le management de l’entreprise n’a pas fortement changé. L’environnement économique et financier a lourdement pesé sur son activité. Mais nos salariés ont reconnu les efforts que nous avons effectués. L’entreprise est une aventure humaine dont le résultat se mesure au travers de la ligne du bilan .
Elle dispose d’une quinzaine de comités verticaux et transverses qui permettent à ses dirigeants et aux salariés d’être totalement en prise sur leur marché. Outre le pilotage au quotidien, ces comités travaillent sur des innovations techniques pour être prêts face au moindre frémissement de celui-ci. Son rôle consiste à anticiper du mieux qu’il le peut, d’où une nécessité d’être en permanence à l’écoute (Comité de Développement de la Métallurgie, syndicat professionnel UIMM,. . .).
Yann Trichard – Syd Conseil
« Favoriser le bien-être des équipes pour optimiser les résultats »
Le management a fortement évolué. Installé récemment dans ses nouveaux bureaux, Yann Trichard explique que son organisation est neuronale !
Son rôle est donc de mettre en relation les compétences (mélange générationnel) dans son entreprise pour répondre aux besoins de ses clients au travers d’une gestion de projet. Pas de hiérarchie, pas de budget, pas de bureau de directeur, mais une disponibilité totale pour faire avancer les projets.
La colonne vertébrale de l’entreprise est son arbre des valeurs, dont l’objectif est «une démarche de performance globale pour un équilibre économique, social, un bien-être en entreprise». Cet arbre est également décliné au travers des actions qui illustrent ces valeurs.
Dire ce que I’on fait et faire ce que l’on dit.Pour Yann Trichard, c’est un élément très fort de différenciation, qui permet un faible turn-over. Cette démarche s’accompagne d’une possible participation au capital de l’entreprise.
> D’où vient le mot « coach » ?
II est tiré du mot français Coche. Celui-ci provient du hongrois Kocsi et signifie « voiture transportant des voyageurs » ; le coach est à la fois la voiture et le conducteur. Puis le coach devient celui qui guide, qui conduit, qui mène, qui oriente.
Quelle différence entre coach et manager ?
Il est facile de faire cette différence dans le monde sportif, le coach entraîne, prépare, débriefe, conseilie, protège alors que le manager dirige la carrière, négocie les contrats, fixe les règles, etc. Les rôles sont bien distincts.
Peut-on imaginer un sportif de haut niveau sans coach ? Il devrait en être de même pour chaque cadre. Chacun a besoin de s’améliorer, de se préparer, de faire face à de nouveaux enjeux, de résoudre des problèmes complexes. de prendre la hauteur nécessaire, etc.
Louis-François Paulin – coach – LFPC
Le Club RH est un service que le MEDEF Loire-Atlantique souhaite apporter à ses adhérents pour aborder des sujets de fond ou en lien avec l’actualité Quel est le message qu’un entrepreneur veut faire passer à ses équipes, pour arriver à bon port.. . Quels sont les enjeux d’aujourd’hui pour les entreprises et comment les ressources humaines peuvent-elles influer ? On doit se sentir bien dans une entreprise quel que soit son secteur d’activité.
Chaque club est animé par un expert avec l’appui de témoignages de chefs d’entreprise. La nature du Club se veut interactif et participatif.
En 201 1, la problématique globale était : « L’entreprise magnétiques ». Comment I’entreprise de demain peut-elle devenir plus attractive et selon quels critères ?
Pour 2012, les thématiques vous seront communiquées prochainement.
Pierre-Olivier Costa – administrateur MEDEF 44 chargé du Club RH.
Charles-Albert Henri – EMFA
« Sécuriser son niveau d’activité au travers de marchés à plus forte valeur ajoutée »
A l’issue du rachat de la société, en 2007, son rôle a été de faire évoluer la société vers de nouveaux marchés à plus forte valeur ajoutée tout en restant sur ses savoir-faire.
Passer d’une commande moyenne de 5000e à plus de 100 000 £ La présence d’un directeur technique, ayant la compétence métier, lui sert de « contradicteur » pour faire avancer la société. Le marché local est porteur et lui permet de sécuriser son acquisition et son management. L’ombre au tableau serait la difficulté de recruter.
Christophe Collignon - IMA Technologies
« L’employabilité assumée des salariés »
Le management se caractérise autour du rôle d’aiguillon et d’animateur. Sa démarche est axée sur la remise en cause permanente de ses structures pour favoriser des conditions d’épanouissement dans le travail, (théorie sur le management de Jean-François Zobritz, ancien dirigeant de FAVl ; favoriser la confiance au lieu du contrôle, équipes autonomes entièrement tournées vers les clients, etc.).
Responsabiliser ses collaborateurs sur leurs enjeux personnels et professionnels, en leur fournissant des budgets afin qu’ils deviennent acteurs sur tous sujets (les réunions de fin d’année ou festives sont non seulement à l’initiative des collaborateurs, mais réalisés par eux, sans droit de regard de la direction).
L’impératif: créer de la demande permanente en interne, pour susciter les remises en cause ; le ROI est le juge arbitre.
Pour gérer les variations du niveau d’activité, des initiatives sont prises, soit pour permettre aux collaborateurs de mettre en oeuvre un projet personnel, tout en restant en pointillé dans l’entreprise, soit pour se faire recommander dans d’autres entreprises, soit de développer une nouvelle offre pour répondre à de nouvelles exigences du marché.
Les collaborateurs sont face à leurs enjeux, la direction cherche à faciliter toutes les solutions. II est donc important qu’elle soit transparente et qu’elle communique.
Jean-Christophe Giroux - Manitou
« Écouter, convaincre, entraîner : garantir le possible »
Le passage d’un management familial à celui d’aujourd’hui s’est fait dans une certaine continuité. L’objectif n’étant pas de « casser » mais de faire avec les équipes en place. A elles de se montrer capables et compétentes. Jean-Claude
Giroux rappelle que son arrivée s’est faite dans un contexte de crise forte. II a fallu renverser la vapeur, parer au plus pressé et redresser l’activité. II conçoit son rôle au travers du devoir de convaincre et de communiquer, ce qui est nouveau chez Manitou. L’activité est complexe, donc, peu lisible. mais aussi diversifiée, ce qui est une chance.
De ces constats, Jean-Christophe Giroux a mis en place des « business drivers », c’est-à-dire les bonnes attitudes à avoir : anticipation, leadership afin de reprendre le bon chemin. Avoir un langage et des règles clairs est devenu
une évidence partagée. La remise dans le bon chemin d’un petit nombreà la Qualité, clé des problèmes de la société, avec des signes forts (création d’un poste Qualité Groupe rattaché au président, rétablissement de l’intéressement au travers d’indicateurs Qualité, au lieu d’économiques), a rétabli une confiance collective.
Au travers de ces témoignages, quelques lignes directrices se dessinent :
II est nécessaire de mobiliser l’encadrement et les salariés de l’entreprise, en permanence et vite. Cela se passe bien quand c’est dans notre culture. C’est très difficile si nous n’y sommes pas préparés, d’où l’apport du coaching, principalement au niveau individuel, mais également au niveau des équipes.
On constate une perte de sens dans ce que l’on fait ou que l’on fait faire, et, il faut y remédier. Hubert de Boisredon a mis en place une réunion de 2 j et ‘/2 tous les 6 mois avec un coach, pour son Codir, plus un suivi personnel, tous les 15 j. Le projet d’entreprise, sur ses valeurs, a occupé l’ensemble de la société et fait l’objet d’un suivi annuel, (bilan sur les valeurs que l’on vit et celles que l’on ne vit pas du tout) avec un processus d’amélioration continue.
Le retour sur investissement a été fort : résultat X 3. Chez Theam, outre ses 15 commissions verticales et transverses, Guillaume Levesque rencontre tous ses collaborateurs durant l’année et tous les responsables doivent avoir une activité extérieure (branche professionnel, expertise technique chez le client, etc.).
Pour faciliter l’intégration des nouveaux arrivants, 2 h par mois leur sont consacrées avec une présentation de leur poste à leurs collègues. Jean-Christophe Giroux a mis en place un petit déjeuner à 12 personnes – hors hiérarchie et ouvert, une lettre mensuelle du dirigeant, une convention trimestrielle avec tous les cadres, etc.
Pour IMA et Syd Conseil, le niveau de formation universitaire intrinsèque des salariés (ingénieurs, diplômés en Master) est tel qu’il s’agit plus de travailler sur les conditions à mettre en oeuvre pour permettre l’épanouissement de ses collaborateurs.
Qu’est-ce qui a donc vraiment changé dans le management des entreprises ?
La vitesse et la complexité de nos marchés nous permettent de moins en moins de pouvoir piloter sereinement notre entreprise. II est donc nécessaire de démultiplier les « observateurs » à l’intérieur de l’entreprise afin d’avoir en permanence les bonnes informations en interne et en externe. II n’y a plus d’employés, (au sens de personne à qui on fournit un emploi) mais des acteurs « potentiels ».
C’est cette potentialité qu’il nous faut aller chercher (à l’exemple des témoignages précédents) pour développer les richesses de l’entreprise : c’est-à-dire rester performants.
Comme cela ne découle pas de situation rationnelle, nous devons développer notre capacité d’intelligence émotionnelle, pour être à l’écoute des signes émis par nos équipes afin de trouver le bon chemin ensemble. Ceux qui l’ont compris ont un avantage décisif dans la conduite de leur entreprise. Pour les autres, de nombreux outils existent et sont à leur disposition, encore faut-il savoir se remettre en cause en tant qu’homme et dirigeant !
Philippe de Clerville – Dirigeant H30
> Coach, que fais-tu ?
« Coaching » et « coach » sont deux termes amplement utilisés. En entreprise, ils indiquent bien l’émergence de nouvelles fonctions, d’un nouveau métier dans un courant mondial.
Le coaching se développe dans un espace et dans un territoire auxquels on ne prêtait pas attention auparavant. Dans
ce territoire, on s’intéresse réellement à ce qui se passe dans les interactions entre les personnes pour rendre la relation plus confortable et plus efficiente. En accordant une place à l’intelligence émotionnelle, le coaching donne un nouveau sens à la réalisation de l’individu dans son travail. II répond à de véritables attentes sociétales des jeunes générations comme la reconnaissance, le dialogue, l’écoute, qui viennent nourrir la motivation, la créativité.
Le coaching pratiqué par des professionnels est une posture nouvelle d’accompagnement des personnes dans un processus de développement de leur potentiel et la découverte de leurs talents.11 répond aux besoins d’adaptation
aux changements si variés et complexes que nous vivons. En remettant l’humain au centre, en s’appuyant sur son potentiel de développement autour de ses différentes intelligences, on crée des conditions optimales pour les personnes et pour l’entreprise.
Les évaluations et les enquêtes indiquent un taux de satisfaction élevé du coaching, qu’il soit individuel, d’équipe, de groupe ou d’organisation. D’autre part, les études de rentabilité de ces prestations, dont les critères d’évaluation
quantitative sont certes délicats à quantifier, soulignent un retour sur investissement très significatif.
Êtes-vous satisfait/satisfaite du rendement de vos réunions? Que se passe-t-il dans votre équipe commerciale qui connaît un turn-over élevé? Comment faire pour garder ce collaborateur? Utilisé de façon systématique dans les grands groupes, la pratique du coaching individuel auprès des dirigeants ou d’une équipe de direction dans les PME/PMI familiales doit prendre en compte des composantes relationnelles plus spécifiques.Tout en étant orientée
vers l’action, la puissance du coaching est « d’entendre » les facteurs relationnels implicites. C’est alors que de nouvelles relations deviennent possibles, ouvrant de nouvelles perspectives pour la personne et son équipe. »
Claude Bouyer- Coach professionnel certifié
Membre de la fédération internationale de Coatching.
Management de l’entreprise :
qu’est-ce qui a changé?
Le management le plus communément admis a été celui de l’autorité hiérarchique et/ou de compétence.
Puis, plus ou moins rapidement, nous nous sommes dirigés vers un management axé sur le leadership, et l’équipe.
Récemment, on parle plutôt d’un management de processus (organisation matricielle ou neuronale).
Déjà, le dirigeant n’est plus une personne instituée, mais qu’un acteur dans une organisation dont le rôle a évolué.
Quels ont été les facteurs de cette évolution ? Les dirigeants interviewés se sont accordés sur les points suivants :
1- L’accélération des processus
On avait le temps de mettre en forme un nouveau produit et de mettre en « ligne de bataille » les équipes, souvenez-vous du lancement de la R5, des « voitures à vivre » de Renault, ou des paquebots sortant de Saint-Nazaire, des trains des Batignolles ou du « casse-croûte » de la BN. L’important était de maîtriser la production et les coûts.
Le temps était certes un facteur essentiel mais le « bel ouvrage » primait. Aujourd’hui, ces critères sont toujours valables. II faut y ajouter le délai de mise à disposition devenu primordial.
La sélection ou le choix de tel ou tel fabricant est lié(e) à sa capacité à livrer à temps sa quote-part du produit, avec en contrepartie une montée des niveaux de qualité. Produire le bon produit n’est plus suffisant !
2- L’accélération de la complexité des demandes du marche
La globalisation et l’émergence du marché asiatique nous obligent à fabriquer en Asie et, dans bien des cas, à assembler en France. Les opérateurs ont grossi, avec des tailles considérables. Ils réduisent leur nombre de fournisseurs pour ne pas exploser dans le gigantisme.
Ces derniers, pour répondre aux appels d’offres, doivent passer par une taille critique ; d’où les pôles de compétitivité, les regroupements d’entreprises et autres groupements d’achat. Pour de nouveaux marchés, il est nécessaire de s’allier pour pouvoir répondre à la demande car celle-ci dépasse le plus souvent ce qu’une seule société peut y faire ! Regardons, par exemple, les groupements qui se constituent pour répondre au marché de l’éolien.
Produire des rames de TGV ou TER, nécessitent d’apporter à un moment T, non seulement sa propre fabrication, mais également celles d’une ou plusieurs autres entreprises. II faut livrer un produit assemblé à temps, sous sa responsabilité, en conformité avec le cahier des charges fourni.
On s’entoure de sous-traitants spécialisés pour démultiplier les capacités d’exécution. Cela se traduit par la modification fréquente des processus de fabrication. Pour accéder à cette soustraitance, il est nécessaire d’être référencé – qualifié – audité sur ses processus.
3 – L’accélération de la prise en compte de l’humain
Nous ne pouvons plus être dans la continuité d’une vision ou d’un Plan, mais dans notre capacité à anticiper I’évolution de son marché. L’impact de la globalisation nous a fait sortir de notre environnement très contrôlé, pour aller vers un environnement en mutation permanente, qui met les collaborateurs en situation de « peur du changement » et de stress permanent. Le coaching a trouvé sa source dans cet inconfort.
La génération Y n’est que l’effet miroir de notre complexité, d’où : Individualisme, Connections, Impatience et Inventivité. Tous nos repères ont explosé en 2010. Devant l’avalanche de situations déstabilisantes, nous devons rassurer, expliquer, conserver nos savoir-faire. Comment expliquer que ce qui a été fait il y a trois mois, doit aujourd’hui changer ? Comment justifier une énième réorganisation, un énième plan social, sans être persuadé que c’est le dernier ?
Licencier ou maintenir en formation, pour ne pas perdre les compétences clés ? Comment rester attractif vis-à-vis de son personnel ? Toutes ces contradictions sont humainement difficiles à gérer pour chacun d’entre nous.
4 – La dégradation des éléments permettant d’avoir une bonne visibilité
Portés par la spirale de perte de confiance et de crise, jusqu’où sommes-nous capables de nous projeter ? D’anticiper les futurs besoins, sans se tromper ! D’investir ? De quoi sommes-nous suffisamment sûrs aujourd’hui pour engager notre entreprise ? De l’évolution du marché ? De celles de nos clients ? De nos machines ? De la pérennité de nos offres ? De nos produits ? De notre banquier ? De nos élus ? De l’Europe ? N’ayant plus de vision claire de ce que sera le marché à un ou deux ans, quel message (rassurant) transmettre à nos équipes, sans perdre de la crédibilité ?
Comment les dirigeants interrogé ont-ils pris en compte ces accelérations,
et leurs effets ?
Hubert de Boisredon – Armor
« Une forte écoute des uns vis-à-vis des autres »
Son équipe de direction est co-responsable à l’égard des salariés et de l’actionnariat. Les aléas de I’entreprise doivent être connus de tous. Tous peuvent apporter une solution (école de formation interne à l’entreprise)». Hubert de Boisredon veille également à développer des projets transversaux, notamment avec la génération Y, friande d’autonomie, de reconnaissance et de nouveaux challenges.
Le projet d’entreprise a été revu en conséquence, à partir d’un travail collectif, partagé par le plus grand nombre, qui sert régulièrement d’indicateur d’évolution. Faisons-nous bien tout ce que nous avons dit collectivement et individuellement ? Des plans d’actions sont déclinés pour corriger ce qui n’est pas acquis dans les comportements quotidiens.
> Génération Y, résolument moteur de performance
Entreprises 44 : Catherine Tanguy, vous êtes codirigeante de FAROS Institut à Nantes et une des spécialistes de l’intégration des jeunes dans l’entreprise, comment qualifieriez-vous cette génération ?
Vous voulez dire que cette rencontre peut être une chance pour les entreprises ?
Et comment ! Si aujourd’hui les entreprises ne s’interrogent pas sur la manière dont elles s’organisent pour produire, piloter, créer de la valeur ajoutée, innover et promouvoir leur savoir-faire, l’environnement le fera pour elles, ou contre elles.
Ce changement culturel provoque des points de frottements dans les organisations, voire même des tensions intergénérationnelles, de nombreux exemples dans l’ouvrage que vous avez coécrit avec Daniel Ollivier en attestent. Que faut-il faire concrètement ?
D’une part, il est urgent de lever bon nombre de fausses interprétations de part et d’autre des générations. Par exemple, une jeune personne pose des questions sur les conditions de travail lors de son entretien d’embauche. La plupart du temps, les aînés vont mettre en doute sa motivation à travailler, alors que les jeunes gens ont besoin de partir sur des bases saines et de clarifier les termes du contrat, un concept qui leur est cher depuis qu’ils sont tout petits … pas du tout un signe de démotivation !
D’autre part, les contradictions sont les bienvenues, car ce sont des percées potentielles :je continue à être bluffée de constater comment les sept points de frictions, points de contradictions par excellence, entre les Y et les générations précédentes sont en fait tous de vrais leviers de performance : les entreprises qui en profitent se développent et progressent.
II suffit de poser des diagnostics plus justes, d’être prêts à bouger les lignes et de s’appuyer sur les forces du transgénérationnel. C’est ce à quoi nous devrions tous aspirer. C’est l’essence même du coaching !
Co-auteur de Génération Y mode d’emploi, éditions De Boeck 2008, 2e édition actualisée et enrichie en juillet 201 1.
Henri-Bruno Levesque – Theam
« Être au contact des acteurs externes et internes »
Elle dispose d’une quinzaine de comités verticaux et transverses qui permettent à ses dirigeants et aux salariés d’être totalement en prise sur leur marché. Outre le pilotage au quotidien, ces comités travaillent sur des innovations techniques pour être prêts face au moindre frémissement de celui-ci. Son rôle consiste à anticiper du mieux qu’il le peut, d’où une nécessité d’être en permanence à l’écoute (Comité de Développement de la Métallurgie, syndicat professionnel UIMM,. . .).
Yann Trichard – Syd Conseil
« Favoriser le bien-être des équipes pour optimiser les résultats »
Son rôle est donc de mettre en relation les compétences (mélange générationnel) dans son entreprise pour répondre aux besoins de ses clients au travers d’une gestion de projet. Pas de hiérarchie, pas de budget, pas de bureau de directeur, mais une disponibilité totale pour faire avancer les projets.
La colonne vertébrale de l’entreprise est son arbre des valeurs, dont l’objectif est «une démarche de performance globale pour un équilibre économique, social, un bien-être en entreprise». Cet arbre est également décliné au travers des actions qui illustrent ces valeurs.
Dire ce que I’on fait et faire ce que l’on dit.Pour Yann Trichard, c’est un élément très fort de différenciation, qui permet un faible turn-over. Cette démarche s’accompagne d’une possible participation au capital de l’entreprise.
> D’où vient le mot « coach » ?
Quelle différence entre coach et manager ?
Il est facile de faire cette différence dans le monde sportif, le coach entraîne, prépare, débriefe, conseilie, protège alors que le manager dirige la carrière, négocie les contrats, fixe les règles, etc. Les rôles sont bien distincts.
Peut-on imaginer un sportif de haut niveau sans coach ?
Il devrait en être de même pour chaque cadre. Chacun a besoin de s’améliorer, de se préparer, de faire face à de nouveaux enjeux, de résoudre des problèmes complexes. de prendre la hauteur nécessaire, etc.
Louis-François Paulin – coach – LFPC
Le Club RH est un service que le MEDEF Loire-Atlantique souhaite apporter à ses adhérents pour aborder des sujets de fond ou en lien avec l’actualité
Quel est le message qu’un entrepreneur veut faire passer à ses équipes, pour arriver à bon port.. . Quels sont les enjeux d’aujourd’hui pour les entreprises et comment les ressources humaines peuvent-elles influer ? On doit se sentir bien dans une entreprise quel que soit son secteur d’activité.
Chaque club est animé par un expert avec l’appui de témoignages de chefs d’entreprise. La nature du Club se veut interactif et participatif.
En 201 1, la problématique globale était : « L’entreprise magnétiques ». Comment I’entreprise de demain peut-elle devenir plus attractive et selon quels critères ?
Pour 2012, les thématiques vous seront communiquées prochainement.
Pierre-Olivier Costa – administrateur MEDEF 44 chargé du Club RH.
Charles-Albert Henri – EMFA
« Sécuriser son niveau d’activité au travers de marchés à plus forte valeur ajoutée »
Passer d’une commande moyenne de 5000e à plus de 100 000 £ La présence d’un directeur technique, ayant la compétence métier, lui sert de « contradicteur » pour faire avancer la société. Le marché local est porteur et lui permet de sécuriser son acquisition et son management. L’ombre au tableau serait la difficulté de recruter.
Christophe Collignon - IMA Technologies
« L’employabilité assumée des salariés »
Responsabiliser ses collaborateurs sur leurs enjeux personnels et professionnels, en leur fournissant des budgets afin qu’ils deviennent acteurs sur tous sujets (les réunions de fin d’année ou festives sont non seulement à l’initiative des collaborateurs, mais réalisés par eux, sans droit de regard de la direction).
L’impératif: créer de la demande permanente en interne, pour susciter les remises en cause ; le ROI est le juge arbitre.
Pour gérer les variations du niveau d’activité, des initiatives sont prises, soit pour permettre aux collaborateurs de mettre en oeuvre un projet personnel, tout en restant en pointillé dans l’entreprise, soit pour se faire recommander dans d’autres entreprises, soit de développer une nouvelle offre pour répondre à de nouvelles exigences du marché.
Les collaborateurs sont face à leurs enjeux, la direction cherche à faciliter toutes les solutions. II est donc important qu’elle soit transparente et qu’elle communique.
Jean-Christophe Giroux - Manitou
« Écouter, convaincre, entraîner : garantir le possible »
Giroux rappelle que son arrivée s’est faite dans un contexte de crise forte. II a fallu renverser la vapeur, parer au plus pressé et redresser l’activité. II conçoit son rôle au travers du devoir de convaincre et de communiquer, ce qui est nouveau chez Manitou. L’activité est complexe, donc, peu lisible. mais aussi diversifiée, ce qui est une chance.
De ces constats, Jean-Christophe Giroux a mis en place des « business drivers », c’est-à-dire les bonnes attitudes à avoir : anticipation, leadership afin de reprendre le bon chemin. Avoir un langage et des règles clairs est devenu
une évidence partagée. La remise dans le bon chemin d’un petit nombreà la Qualité, clé des problèmes de la société, avec des signes forts (création d’un poste Qualité Groupe rattaché au président, rétablissement de l’intéressement au travers d’indicateurs Qualité, au lieu d’économiques), a rétabli une confiance collective.
Au travers de ces témoignages, quelques lignes directrices se dessinent :
II est nécessaire de mobiliser l’encadrement et les salariés de l’entreprise, en permanence et vite. Cela se passe bien quand c’est dans notre culture. C’est très difficile si nous n’y sommes pas préparés, d’où l’apport du coaching, principalement au niveau individuel, mais également au niveau des équipes.
On constate une perte de sens dans ce que l’on fait ou que l’on fait faire, et, il faut y remédier. Hubert de Boisredon a mis en place une réunion de 2 j et ‘/2 tous les 6 mois avec un coach, pour son Codir, plus un suivi personnel, tous les 15 j. Le projet d’entreprise, sur ses valeurs, a occupé l’ensemble de la société et fait l’objet d’un suivi annuel, (bilan sur les valeurs que l’on vit et celles que l’on ne vit pas du tout) avec un processus d’amélioration continue.
Le retour sur investissement a été fort : résultat X 3. Chez Theam, outre ses 15 commissions verticales et transverses, Guillaume Levesque rencontre tous ses collaborateurs durant l’année et tous les responsables doivent avoir une activité extérieure (branche professionnel, expertise technique chez le client, etc.).
Pour faciliter l’intégration des nouveaux arrivants, 2 h par mois leur sont consacrées avec une présentation de leur poste à leurs collègues. Jean-Christophe Giroux a mis en place un petit déjeuner à 12 personnes – hors hiérarchie et ouvert, une lettre mensuelle du dirigeant, une convention trimestrielle avec tous les cadres, etc.
Pour IMA et Syd Conseil, le niveau de formation universitaire intrinsèque des salariés (ingénieurs, diplômés en Master) est tel qu’il s’agit plus de travailler sur les conditions à mettre en oeuvre pour permettre l’épanouissement de ses collaborateurs.
Qu’est-ce qui a donc vraiment changé dans le management des entreprises ?
La vitesse et la complexité de nos marchés nous permettent de moins en moins de pouvoir piloter sereinement notre entreprise. II est donc nécessaire de démultiplier les « observateurs » à l’intérieur de l’entreprise afin d’avoir en permanence les bonnes informations en interne et en externe. II n’y a plus d’employés, (au sens de personne à qui on fournit un emploi) mais des acteurs « potentiels ».
C’est cette potentialité qu’il nous faut aller chercher (à l’exemple des témoignages précédents) pour développer les richesses de l’entreprise : c’est-à-dire rester performants.
Comme cela ne découle pas de situation rationnelle, nous devons développer notre capacité d’intelligence émotionnelle, pour être à l’écoute des signes émis par nos équipes afin de trouver le bon chemin ensemble. Ceux qui l’ont compris ont un avantage décisif dans la conduite de leur entreprise. Pour les autres, de nombreux outils existent et sont à leur disposition, encore faut-il savoir se remettre en cause en tant qu’homme et dirigeant !
Philippe de Clerville – Dirigeant H30
> Coach, que fais-tu ?
Le coaching se développe dans un espace et dans un territoire auxquels on ne prêtait pas attention auparavant. Dans
ce territoire, on s’intéresse réellement à ce qui se passe dans les interactions entre les personnes pour rendre la relation plus confortable et plus efficiente. En accordant une place à l’intelligence émotionnelle, le coaching donne un nouveau sens à la réalisation de l’individu dans son travail. II répond à de véritables attentes sociétales des jeunes générations comme la reconnaissance, le dialogue, l’écoute, qui viennent nourrir la motivation, la créativité.
Le coaching pratiqué par des professionnels est une posture nouvelle d’accompagnement des personnes dans un processus de développement de leur potentiel et la découverte de leurs talents.11 répond aux besoins d’adaptation
aux changements si variés et complexes que nous vivons. En remettant l’humain au centre, en s’appuyant sur son potentiel de développement autour de ses différentes intelligences, on crée des conditions optimales pour les personnes et pour l’entreprise.
Les évaluations et les enquêtes indiquent un taux de satisfaction élevé du coaching, qu’il soit individuel, d’équipe, de groupe ou d’organisation. D’autre part, les études de rentabilité de ces prestations, dont les critères d’évaluation
quantitative sont certes délicats à quantifier, soulignent un retour sur investissement très significatif.
Êtes-vous satisfait/satisfaite du rendement de vos réunions? Que se passe-t-il dans votre équipe commerciale qui connaît un turn-over élevé? Comment faire pour garder ce collaborateur? Utilisé de façon systématique dans les grands groupes, la pratique du coaching individuel auprès des dirigeants ou d’une équipe de direction dans les PME/PMI familiales doit prendre en compte des composantes relationnelles plus spécifiques.Tout en étant orientée
vers l’action, la puissance du coaching est « d’entendre » les facteurs relationnels implicites. C’est alors que de nouvelles relations deviennent possibles, ouvrant de nouvelles perspectives pour la personne et son équipe. »
Claude Bouyer- Coach professionnel certifié
Membre de la fédération internationale de Coatching.